Какое решение примет призывная комиссия в отношении призывника


Положение о призыве на военную службу граждан РФ — Российская газета

Трамп накричал на своего помощника из-за пропущенного звонка от Путина 11:55 Гости московских ЗАГСов смогут стать ведущими свадеб 11:40 В Крыму школам запретили собирать с родителей деньги на рециркуляторы 11:26 В Пермском крае задержан подозреваемый в убийстве девочки 11:23 Госсовет Крыма: Статус полуострова не является предметом обсуждений 11:18 Почему в Риге досрочно наступила смена политического сезона 11:00 Врач рассказала о пользе ношения бороды 10:54 На Ставрополье в ДТП с двумя микроавтобусами пострадали шесть человек 10:35 Под Воронежем открыли памятник танку поэтов 10:20 Мигранты переполнили итальянский остров Лампедуза 10:13 Еще 904 пациента вылечились от коронавируса в Москве 10:05 В Якутии локализован лесной пожар неподалеку от газовых производств 09:46 УАЗ вспомнил о милицейском "Бобике" 09:00 Под Черкесском в ДТП с микроавтобусом пострадали семь человек 07:57 В Гидрометцентре рассказали о сроках наступления "бабьего лета" 07:50 Трамп назвал "монстром" обрушившийся на США ураган "Лаура" 07:31 Доктор Мясников назвал главное средство продления жизни без лекарств 06:54 В Приморье из-за ливней обрушился мост 06:39 В Китае 29 человек погибли при обрушении гостиницы 06:35 Генсек кабмина Японии поборется за пост премьера страны 06:19 Помпео выразил обеспокоенность из-за планов КНР по покупке "Мотор Сич" 06:02 В Якутии открылся первый лесопитомник 05:33 После съезда республиканцев Трамп сократил отставание от Байдена по популярности 05:22 В Калифорнии установлен рекорд по числу заболевших COVID-19 05:02 Самый дорогой баран в мире продан на аукционе в Шотландии 04:39 • • •ВластьЭкономикаВ регионахВ миреПроисшествияОбществоСпортКультураРусское оружиеАвтопаркДиджиталКинократияЖивущие в СитиСтиль жизниВсе рубрикиДокументыСпецпроекты

Как хорошо работающие советы директоров принимают решения

После сейсмических поражений, подобных тем, которые привели к свержению Enron и WorldCom, а также нескольких заслуживающих внимания, но более скромных потрясений, таких как выплаты Disney, по оценкам, 140 миллионов долларов смещенному президенту Майклу Овицу, советы директоров компаний были потрясены и заменены. В наши дни у них больше независимых директоров, и почти все из них (всего несколько лет назад было примерно треть) назначили ведущих или председательствующих директоров, чтобы обеспечить бдительность совета директоров в делах компании.Корпорации теперь раскрывают зарплаты директоров и имена членов комитетов на своих веб-сайтах, а также в документах SEC. Законодательство Сарбейнса-Оксли требует, чтобы советы директоров имели комитет по аудиту, полностью состоящий из независимых директоров. Исследователи обнаружили, что большинство изменений идет к лучшему: наряду с другими все более распространенными особенностями совета директоров - например, наличием независимых комитетов по назначениям и требованиями о том, чтобы директора владели акциями компании, - они положительно влияют на результаты деятельности компании.

Такие видимые структурные изменения, однако, не затрагивают самую суть работы совета директоров: принятие решений, которые определяют, хорошее или плохое, будущее компании. Какие советы по принятию решений принадлежат, и как они совершаются, в значительной степени скрыто от общественности. В отличие от внешних атрибутов надлежащего управления, внутренняя работа совета директоров не подвергалась широкомасштабной проверке со стороны инвесторов или регулирующих органов.

На самом деле директорам, стремящимся изменить свои процессы принятия решений, мешает завеса, которая обычно скрывает работу советов директоров.Советы директоров могут обращаться к другим советам директоров, инвесторам и исследователям за советами по передовой практике корпоративного управления, видимой для посторонних, но им обычно не хватает возможности извлекать уроки из передовой внутренней практики других компаний. Эта статья, основанная на интервью, которое мы с моим коллегой Энди Зеллеке провели с директорами и руководителями 31 крупной публичной компании, наряду с подробным исследованием трех конкретных решений совета директоров, призвана помочь советам директоров учиться друг у друга.Он определяет некоторые формальные процессы, а также неформальные нормы и принципы, которые компании могут использовать для повышения качества решений, которые их директора принимают за закрытыми дверями.

Рисование правильных линий принятия решений

Все больше и больше компаний разрабатывают формальные процессы для определения того, какие решения должны приниматься советом директоров. К ним относятся следующие:

Годовые календари.

В последние годы многие корпорации начали составлять расписание для основных тем, которые совет директоров должен рассмотреть.Стратегия компании может быть определена на январское собрание, бизнес-план на февраль, капитальный бюджет на март и т. Д. Посредством вознаграждения руководителей на ноябрь и планирования преемственности на декабрь. Аналогичные графики были установлены для комитетов по аудиту, вознаграждениям, номинациям и управлению, а также для других постоянных комитетов. Поскольку эти календари представляют собой элементарный процесс, они помогают обеспечить участие совета директоров в принятии ключевых решений. (Чтобы ознакомиться с календарями принятия решений правления HealthSouth и трех его комитетов, см. Выставку «Годовые календари одного совета.”)

Устав комитета.

Большинство компаний также разработали уставы, определяющие решения, за которые несут ответственность комитеты совета директоров. Часто рекомендации комитета должны быть одобрены всем советом, но фактические решения в основном принимаются в комнатах комитета. После того как в 2003 году компания HealthSouth раскрыла факты мошенничества со стороны руководства, компания официально возложила на комитеты совета директоров определенные обязанности. Например, устав его комитета по вознаграждениям требует, чтобы директора выбирали независимых консультантов по вознаграждению и проверяли все планы вознаграждения, присуждения акционерного капитала и трудовые соглашения с руководителями.

Протоколы решений.

Многие крупные компании четко определяют, какие решения должны приниматься директорами, а какие - руководителями. Хотя эта информация обычно является конфиденциальной, HBOS, одна из крупнейших финансовых компаний Великобритании, обнародовала свои «вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров». Список (опубликованный на веб-сайте компании по адресу www.hbosplc.com/abouthbos/board_matters.asp) включает десятки пунктов, относящихся к компетенции директоров, таких как финансовая отчетность, годовые дивиденды, вознаграждение руководителей, значительные изменения во внутреннем контроле, и новый бизнес, который будет представлять более 1% валовой прибыли подразделения.

Другая компания следует очень подробному 30-страничному «делегированию полномочий», в котором указывается множество решений, которые должны быть доведены до сведения директоров для окончательного решения. (Отрывок можно найти на выставке «Вопросы, оставленные за советом».) Третья корпорация использует протокол с 194 правилами, детализирующими решения директора по финансовой отчетности, управлению рисками, человеческим ресурсам, конкурентной стратегии, приобретениям и отделениям, технологиям и управление и соответствие. Изучив протоколы совета директоров за десять лет, исполнительный директор ввел этот процесс, чтобы упорядочить то, что он считал опасно нестандартным подходом к определению того, какие решения будут принимать директора, а какие - на их долю.Некоторые вопросы, которые ранее принадлежали совету директоров, например, решения о существенных займах, переходили к менеджменту, и наоборот.

Создание культуры управления

Хотя протокол принятия решений определяет многие области, в которых директора сохраняют явный контроль над принятием решений, другие важные вопросы, такие как изменения нормативных требований, действия конкурентов и технические проблемы, могут возникнуть неожиданно. В таких случаях необходимо «на лету» выбирать, что (а что нет) передавать на рассмотрение Правления.

Обычно решение выносит исполнительный директор. Этот призыв основан на наборе неформальных норм, которые эволюционировали с течением времени, норм, отражающих культуру компании и, что более важно, личность генерального директора и отношения, которые он или она и остальная часть исполнительной команды поддерживают с советом директоров. Хотя эти нормы различаются от компании к компании, большинство из них основаны на идее, что совет директоров должен иметь право голоса, когда вопрос является «стратегическим».

Даже с этим критерием такие нормы, очевидно, будут определены нечетко.Но важно попытаться сформулировать их, дать совету директоров знать, в чем они состоят, и дать генеральному директору и руководству что-то, с чем можно будет сравнивать их действия. Например, исполнительный директор одной фирмы говорит, что совет директоров должен участвовать в принятии «важных решений» и тех, которые «изменят будущее». Председатель другой фирмы пытается убедиться, что совет директоров хорошо осведомлен о решениях, которые имеют «большой результат для компании». Генеральный директор третьей корпорации говорит, что совет директоров должен быть привлечен к ответственности в случае «любого вопроса, который может оказать существенное влияние на компанию с финансовой или общественной точки зрения».”

Подобные нечетко определенные стандарты лишь заставляют генерального директора задуматься о том, как распределяются решения. Но это само по себе может быть полезно. Большинство опрошенных нами руководителей говорят, что, по крайней мере, они постоянно помнят о правах на принятие решений как о проблеме. Один финансовый директор говорит: «Я всегда думаю:« Если бы я был членом совета директоров, что бы я хотел знать? »» Ответ на этот вопрос в компании со временем становится яснее. Нормы принятия решений формируются в рамках общего права с учетом уроков, извлеченных из предыдущих приложений.

Нормы принятия решений формируются в рамках общего права с учетом уроков, извлеченных из предыдущих приложений.

Здесь мы рассмотрим, как права принятия решений были разделены между менеджерами и директорами в трех компаниях. В каждом случае мы увидим, как существующие или новые нормы корпоративного управления повлияли на баланс. Из этих примеров вытекает несколько принципов, которые могут оказаться полезными для всех компаний при определении того, кто что решает и как. (См. Выставку «Учебник по принятию решений Советом директоров.”)

Добыча алмазов в Universal Investments

Генеральный директор Universal Investments Мэри Кантрелл столкнулась с таким решением, когда сосредоточилась на том, закрывать ли инвестиционный механизм - фонд, инвестировавший в алмазодобывающие компании - для новых инвестиций. (Название компании, лица и другие идентификаторы были изменены в этом примере.) Хотя общие активы фонда составляли крошечную часть активов фирмы, находящейся под управлением, она попросила совет директоров пересмотреть ее предварительную рекомендацию по ограничению размера фонд.Аргументация Кантрелла в пользу перехода к доске: это был трудный ответ; Коллективная мудрость директоров исторически была бесценной в подобных ситуациях; и решение затронет основную ценность компании - обслуживание клиентов.

Менеджер алмазного фонда

Universal, Джон Шор, был хорошо зарекомендовавшим себя профессионалом, он консультировал фонд с начала 1990-х и руководил им с 1995 года. Шор собрал портфель, который увеличил вложения инвестора с 10 000 долларов, когда он стал более чем 17 000 долларов к концу 2003 года, в течение которого индекс S&P 500 практически не двигался.И клиенты, и потенциальные клиенты заметили эту исключительную эффективность и начали вкладывать деньги в фонд. Шор опасался, что удивительный рост активов стал причиной разрушения фонда.

В алмазодобывающей отрасли компаний мало, но, как правило, большие по размеру. Шор пришел к выводу, что растущие доллары под его управлением быстро сделали фонд крупным игроком на второстепенном рынке, вынудив его делать более рискованные вложения на марже в отрасли.Проблема усугублялась консолидацией в отрасли, которая сокращала количество игроков, в которых можно было инвестировать. Полагая, что он больше не может разумно распределять все свои быстрорастущие активы, Шор рекомендовал Кантреллу закрыть фонд для инвесторов.

Первой реакцией генерального директора было: «Конечно, давайте закроем фонд. Слишком много денег поступает, и мы хотим спасти существующих клиентов от того, чтобы они попали в невыгодное положение ». Но после дальнейшего размышления у нее возникли другие мысли.Кантрелл унаследовала от своего предшественника корпоративную культуру, в которой упор делался на надежную прибыль при разумных затратах и, прежде всего, заботу о клиентах выше благосостояния компании. Ограничить фонд означало бы лишить нынешних и будущих клиентов Universal возможности инвестировать туда, где они хотят. Не зная, какой путь двигаться, но уверенная в том, что проблема приобрела стратегический характер, так как она проверяла одну из основных ценностей компании, Кантрелл решила, что совет директоров должен взвесить свои позиции. волевые неисполнительные директора.

«Я не знаю, каков ответ, - откровенно призналась она совету директоров, - и я здесь, чтобы поделиться с вами идеями». После интенсивного обсуждения директора решили, что они хотят не просто раскручивать идеи, но и решать вопрос. Были ли альтернативы закрытию фонда? А как насчет создания индексного фонда бриллиантов, который просто отражал бы рынок? Если бы фонд был закрыт, открылся бы он снова, когда спрос на инвестиции в него снизился? Директора вскоре пришли к выводу, что для принятия обоснованного решения им требуется дополнительная информация о клиентах фонда и производителях алмазов.Они поручили персоналу компании провести всесторонний анализ потребностей клиентов и тенденций в области бриллиантов.

После нескольких месяцев изучения сотрудники доложили совету директоров, что в результате консолидации алмазная отрасль лишилась возможности поглотить резко увеличивающиеся инвестиционные потоки. Имея перед собой этот анализ, директора решили оставить алмазный фонд открытым, но расширить его инвестиционные границы, включив в него компании, добывающие другие драгоценные камни, металлы или даже уголь. Директора пришли к выводу, что клиенты, как правило, хотели бы инвестировать в ряд ценных пород, а не только в алмазы, и поручили управляющему фондом найти хорошие инвестиционные возможности в этой более крупной сфере.Директора перешли от обсуждения к данным к решению, и они единогласно проголосовали за расширение устава фонда.

Джон Шор приветствовал решение совета директоров. По мере того, как активы его фонда росли до 1 миллиарда долларов к 2005 году, он распределял свои инвестиции между множеством горнодобывающих компаний, включая Rio Tinto, фирму, которая добывает практически все ценное с земли. Прежде чем Кантрелл вынес этот вопрос на рассмотрение совета директоров, алмазный фонд инвестировал менее чем в 20 компаний; теперь он распространил свои владения среди более чем 40.В соответствии с интересами клиентов, недавно названный Фонд драгоценных камней превзошел большинство контрольных индексов. По состоянию на середину 2005 года годовая доходность фонда была в четыре раза выше, чем эталонный индекс S & P / Citigroup для драгоценных металлов и добычи полезных ископаемых. За предыдущие три года средний годовой доход фонда почти вдвое превышал отраслевой эталонный показатель.

Кантрелл говорит, что «вы не хотите, чтобы совет директоров руководил всеми аспектами компании». А алмазный фонд составлял чуть больше нуля.2% долларов Universal под управлением. Тем не менее, стратегические и символические последствия для обслуживания клиентов сделали участие совета директоров обязательным.

С помощью анализа персонала директора пришли к решению, отличному от того, что первоначально предлагали Кантрелл и Шор. Как последние защитники миссии компании, они выбрали курс, который отражает как интересы клиентов, так и цели компании. «Это отличный пример, - говорит Кантрелл, - того, что правление поступает правильно», поскольку оно предложило «лучшее решение для клиентов, чем оно было изначально.”

Опыт

Universal подчеркивает полезный принцип управления, который может стать частью неформальных норм принятия решений в компании: решения, требующие даже относительно скромных ресурсов, должны приниматься советом директоров, если они имеют стратегическое значение, поскольку они затрагивают основные ценности компании. Кроме того, когда у директоров есть возможность и ресурсы для тщательной проверки основных проблем, совет директоров может принести неоценимую информацию и анализ, которые не доступны иным образом, что приведет к более эффективному решению компании, чем руководство могло бы принять самостоятельно.

Ставка на компанию Boeing

При проектировании нового самолета Boeing 787 в начале 2000-х инженеры компании столкнулись с тысячами решений. Они варьировались от больших, таких как выбор материалов для изготовления планера, до, казалось бы, второстепенных, например, включать ли «газперы», эти круглые верхние сопла, которые направляют великолепно прохладный воздух к сиденьям клиентов, но требуют занимающих много места воздуховодов и затруднить перенастройку сиденья.

По отдельности ни одно из проектных решений не было однозначным, но вместе они могли означать разницу между успехом и неудачей самолета.Их сортировка на пути к окончательному дизайну обойдется в миллиарды долларов. Правление явно должно было быть вовлечено в то, что тогда еще неисполнительный председатель Льюис Платт назвал «принятием решения о ставке компании» на конструкцию самолета.

Такое решение не могло быть принято за один присест, основываясь на содержимом толстого переплета, брошенного перед каждым директором, и на предположении, что правление поставит большой палец вверх. Чтобы обеспечить тщательный контроль со стороны совета директоров, руководство разбило общее проектное решение на более мелкие части и взвесило доску в трех критических точках запуска или отказа при разработке самолета.

Сначала совет директоров рассмотрел и утвердил многомиллиардный бюджет и график разработки самолета. Эта задача требовала, чтобы правление точно оценило будущее авиаперевозок. Airbus уже сделал ставку на двухэтажный самолет А380, посчитав, что суперджамбо на 555 мест в трехклассной конфигурации (и 853, если все в автобусе) будет более привлекательным, чем обычные лайнеры для перевозчиков в переполненном пространстве. узловые аэропорты. A380 мог нести вдвое большую нагрузку при том же количестве выходов на посадку, пилотов и взлетов.В своем предложении о запуске 787 Boeing делал ставку на другой взгляд на будущее. Компания считала, что традиционная система «ступица и спица» выходит из строя, поскольку пассажиры все чаще нуждаются в прямом сообщении между двумя точками. 787 обещал именно это: дальние перевозки между двумя точками за 20% меньшую стоимость благодаря новым технологиям снижения веса и более скромной вместимости от 200 до 300 мест.

Два гиганта авиастроения делали огромные - и противоположные - ставки на то, что их клиенты захотят через шесть-восемь лет.Команда менеджеров Boeing начала с того, что представила директорам свое видение 787-го - стоимость самолета, его вместимость и причины, по которым он будет привлекательным для клиентов авиакомпаний. Директора поставили под сомнение цифры команды и предположения, на которых они основывались. Неужели схеме «ступица и спица» действительно суждено исчезнуть? Был ли сценарий «точка-точка» экономически целесообразным для авиакомпаний? В ответ на эти вопросы команда вернулась к нескольким последующим заседаниям совета директоров с уточненными прогнозами, наконец, убедив совет в 2002 году, что 787 найдет прибыльный рынок.

Во-вторых, руководство попросило правление решить, пришло ли время позволить менеджерам по продажам обсудить спецификации самолета с авиакомпаниями. Это тоже было сложно. Чтобы разрешить такие запросы о продаже, совет директоров должен был быть уверен, что Boeing сможет произвести 787 с обещанными характеристиками по обещанной цене к обещанной дате.

Новый авиалайнер должен был быть построен с более высоким процентным содержанием легких и высокопрочных композитных материалов, которые компания Boeing использовала в более ранних программах коммерческих реактивных самолетов, таких как 737 и 777.Эти композиты позволят снизить затраты и повысить уровень комфорта для животных, например, повысить влажность (композиты не будут разъедать при большей влажности). Но правление не было полностью уверено в том, что компания сможет успешно формировать из композитных материалов более крупные и сложные секции, включая целые фюзеляжи, предусмотренные для 787. Директора требовали от руководителей представить убедительные доказательства того, что 787 действительно может быть построен из композитов и по цене конкурентоспособно по сравнению с тем, что ожидалось от Airbus.Убедившись в этом, совет директоров уполномочил группу продаж в 2003 году сообщить авиакомпаниям о прогнозируемых характеристиках и цене самолета.

В-третьих, правление попросили дать окончательное разрешение на производство самолета, что потребовало бы от Boeing дополнительных миллиардов долларов для проекта задолго до того, как заказчики предоставили ему какие-либо деньги для этого. Правление должно было быть убеждено, что покупателям действительно понравится то, что они увидят. Затем команда продаж должна была обеспечить выполнение письменных заказов, на которых была сделана большая ставка; После подписания эти приказы предусматривали суровые штрафы, если Boeing не выполнял обещанные обязательства.Поэтому директора потребовали от руководства подробного производственного плана и доказательств того, что предполагаемые поставщики двигателей General Electric и Rolls-Royce могут создать необходимую тягу по приемлемой цене.

После многих заседаний совета директоров, посвященных 787 обсуждениям, в 2004 году директора Boeing единогласно проголосовали за начало официального запуска продукта. Директора вышли из зала заседаний, обрадованные достижением цели и верящие в то, что компания поступает правильно.Однако даже после официального запуска директора настаивали на мониторинге как прогресса производства, так и потока заказов. Инженеры закодировали свои ключевые этапы производства красным, желтым или зеленым цветом, и директора настаивали на их объяснении, почему осталось что-то кроме зеленого.

Первые два решения совета директоров были необходимыми прецедентами по сравнению с третьим, и все три должны были действовать полностью. И вряд ли решения были формальными. Директора искали вещественные доказательства, подтверждающие каждое из основных предположений руководства.Иногда дело сводилось к проверке фактических данных испытаний по очень специфическим функциям, например, могут ли пассажирские двери 787 выдержать случайный удар по Jetway. Увидев бесчисленные результаты испытаний и основанные на фактах прогнозы, директора пришли к выводу, что Boeing 787 присоединится к 707 и 747 как один из самых успешных авиалайнеров компании.

Два принципа вытекают из опыта правления с 787. Руководству следует разделять крупные стратегические решения на более мелкие части, которые правление может решать последовательно, чтобы правление могло уделять каждой из них детальное внимание, прежде чем приближаться к следующему этапу.Кроме того, директора должны сохранять бдительность после принятия своих решений, отслеживая действия руководства, чтобы гарантировать, что они эффективно выполняются, а также учитываются многие второстепенные решения, вытекающие из первичных решений.

Отказ от активов Tyco International

В Tyco International новая команда менеджеров унаследовала печально известный беспорядок. Совет директоров заменил Денниса Козловски в июне 2002 года, после того как ему было предъявлено обвинение в уклонении от уплаты налогов и он ушел с поста генерального директора; В последующие месяцы компания начала устранять серьезные нарушения в бухгалтерском учете, выплатила огромный долг и сменила 290 из 300 своих топ-менеджеров.К марту 2003 года весь совет директоров ушел в отставку после того, как было совершено мошенничество на сумму около 600 миллионов долларов, за которое позже были осуждены Козловски и его финансовый директор.

Создав новый совет директоров, новый исполнительный директор Эдвард Д. Брин поставил перед собой задачу ликвидировать ущерб, нанесенный эпохой Козловского. Козловски построил Tyco из компании с оборотом 3 млрд долларов в 1992 году, когда он возглавил компанию, до компании с оборотом 36 млрд долларов на момент своей отставки. Он собрал гигантский конгломерат с почти 260 000 сотрудников.Большая часть роста пришлась на приобретение за приобретением, но в его разгуле покупок - около 900 компаний общей стоимостью 63 миллиарда долларов - он взял на себя операции, которые плохо подходили или работали плохо. Козловски сосредоточился на приобретении, а не на консолидации; Брин поклялся сделать обратное. Он ввел мораторий на приобретения и планировал избавиться от всего, что оставалось несоответствием. Новый генеральный директор пришел к выводу, что возрождение Tyco будет зависеть от ее быстрого преобразования из покупной машины в работающую.

Представляя совет директоров, новый ведущий директор Джон А. Крол уже согласился с необходимостью избавиться от слабых активов. Фактически, когда его взяли на работу в совет директоров, Крол сказал новому генеральному директору, что части бизнеса - те, которые хронически отстают или застряли в рыночных условиях, - явно не принадлежат Tyco.

Первые месяцы пребывания Брина у власти были заняты задачами по стабилизации операций, восстановлению доверия и накоплению наличных средств. Когда худшее уже позади, Брин в середине 2003 года занялся реструктуризацией компании.Его первым шагом было еще раз подтвердить, что ведущий режиссер все еще придерживается того же мнения. Крол был, и оба согласились, что пришло время избавиться от отстающих. Они также согласились с тем, что правление должно иметь прямое отношение к решению, какие подразделения должны остаться, а какие - уйти. Массовое избавление от капитала настолько переделало бы фирму, что в нее пришлось бы вовлекать совет директоров.

После того, как новые директора прошли ускоренный курс по операциям Tyco, Брин и Крол попросили их разрешить менеджмент провести обзор сотен бизнес-единиц Tyco, одно за другим.Правление единогласно одобрило план, добавив, что менеджменту не следует тратить время, пытаясь исправить что-либо незначительное.

Брин поручил новому казначею Tyco, Мартине Хунд-Меджан, провести оценку этих единиц. С благословения правления она изложила критерии утилизации. Сгенерировала ли операционная единица достаточно стоимости, чтобы оправдать вложенный в нее капитал? Если нет, поддерживало ли оно другие подразделения, демонстрирует ли он потенциал окупаемости или обещает быстрый рост? Она составила список из 130 единиц, не соответствующих этим стандартам.Некоторые были крошечными, с активами всего в несколько сотен тысяч долларов; другие были внушительны, с активами в сотни миллионов.

Одно устройство - TyCom, проложившее подводный кабель - тратило столько денег (около 300 миллионов долларов в год), что Брин и Крол рекомендовали совету директоров немедленно продать его. Затем Брин обратился к оставшейся части списка утилизации и в обсуждениях с директорами сократил его до 60 единиц. Брин и Крол представили кандидатов на рассмотрение совета директоров на его ежегодном внеофисном стратегическом совещании в сентябре 2003 года.

Директора потребовали от команды Брина объяснить финансовые и стратегические плюсы и минусы продажи каждого подразделения. Они усомнились в сроках: если все 60 попадут в блок одновременно, не снизит ли это цены, которые Tyco может получить? Они спросили об управлении каждого подразделения: не могла ли команда или лучше возродить подразделение? И они спросили о стратегическом плане каждого: почему именно это не сработает? В шести случаях директора решили, что дело о продаже еще не было окончательным или что время было неподходящим.В противном случае директора дали добро. Брин публично объявил об отчуждении подразделений, которые в то время приносили 6% выручки Tyco.

Hund-Mejean затем начал процесс избавления от примерно четырех дюжин этих единиц. В течение нескольких месяцев она держала директоров в курсе о ходе продажи на собраниях за заседаниями, обычно подробно освещая шесть крупнейших сделок, совершаемых в данный момент. Позже она сообщила директорам, что некоторые подразделения лучше ликвидировать, чем продать.После дальнейшего изучения она определила, что еще несколько человек были слишком хороши, чтобы отпускать их. Услышав доводы руководства в пользу этих изменений в плане, совет поддержал их. Преобразование Tyco из агрессивного покупателя в бережливого оператора заняло два года, а последние единицы из списка выбытия были проданы в 2005 году.

Размышляя о решениях директоров в процессе продажи, Крол охарактеризовал подход совета как одобрение, но с проницательностью.Вместо того, чтобы штамповать план управления, совет директоров рассмотрел каждую из предложенных сделок и в конечном итоге утвердил измененный список. «Дополнительная ценность», - заключил Крол, - «в задаваемых ею вопросах».

Решения, принимаемые директорами Tyco, были типичными для советов директоров. В отличие от решения относительно алмазного фонда в Universal Investments, которое было относительно небольшим с точки зрения задействованных ресурсов, но важным, поскольку оно касалось основных операционных ценностей, решения Tyco о продаже активов существенно повлияли бы на баланс компании.Тем не менее, в отличие от дизайнерских решений 787 в Boeing, они не были настолько важными, чтобы поставить под угрозу будущее компании. Решения подобного рода - приобретение нового подразделения, продажа неэффективного подразделения или выход на новый рынок - все время принимаются советами директоров.

Опыт Tyco иллюстрирует два дополнительных принципа принятия решений. Постоянный неформальный диалог между исполнительным директором и неисполнительным председателем или ведущим директором может помочь определить, какие решения должны быть приняты всем советом директоров и когда.И директора могут помочь рассмотреть предложения руководства, прежде чем принимать решения «да» или «нет». Задавая вопросы и оспаривая предположения, они заставляют руководителей объяснять и обосновывать свои предварительные решения до их исполнения, и при этом они приходят к изменению некоторых предварительных решений до их окончательного принятия.

Принятие правильных решений

Чтобы избежать подобных фиаско, которые имели место в WorldCom, Disney и Enron, компаниям нужны советы директоров, которые могут принимать эффективные решения.Если бы директора WorldCom изучили и проанализировали его приобретения, они, возможно, не так быстро одобрили бы скупку, которая помогла корпорации рухнуть. Если бы директора Disney следовали требованиям устава комитета по компенсациям, они, возможно, не позволили бы Майклу Эйснеру распространить чрезмерно щедрое увольнение на своего нового сотрудника Майкла Овица. Если бы директора Enron нашли время, чтобы запросить и оценить обоснованность предложения финансового директора Эндрю Фастоу о создании внебалансовых партнерств, они могли бы предотвратить крах компании.

Однако, как мы видели, более совершенное принятие решений может быть как генеративным, так и защитным. Правильные решения относительно стратегии и продуктов могут вывести бизнес на новый уровень производительности. Такой взгляд на роль совета директоров шире традиционного, согласно которому директора являются избранными инвесторами наблюдателями за менеджментом, установленными для обеспечения того, чтобы руководители и принимали правильные решения или были быстро заменены. Стало ясно, что директора должны сами принимать решения, чтобы помогать компании выбирать правильный путь при приближении к основным развилкам.

Изложенные здесь принципы и процессы, основанные на современной практике и опыте советов директоров, не могут гарантировать хорошие решения или предотвратить плохие. Но, отдернув занавес в отношении принятия решений в ряде фирм, они должны побудить директоров и руководителей изучить процессы своих компаний, явные или нет, и создать индивидуальный набор руководящих принципов, которые будут способствовать эффективному принятию решений советом директоров - суть хорошего управления.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2006 год..

Как вы относитесь к призыву на военную службу и призыву в ...

Я чувствовал то же самое, когда мне было 18 лет, и все еще чувствую то же самое сейчас, 20 лет спустя. В гипотетической ситуации войны, когда они использовали призыв, я должен был согласиться с необходимостью / мотивацией войны. Например, я считаю, что Вторая мировая война была оправданной войной, я бы воевал во Второй мировой войне, если бы был примерно в боевом возрасте. Вьетнам, ни в коем случае, Ирак, ни в коем случае, я думаю, это не были оправданные войны. Я считаю, что война - это провал дипломатии, и ее следует использовать в качестве последней попытки защитить суверенитет нашей страны.

Итак, я прошел через то же самое, когда я действительно не хотел регистрироваться на драфте. Но знаете что, я сделал. Я подумал, что не хочу потерять право на получение финансовой помощи студентам, работу в федеральном масштабе… практически все, что федеральное правительство может сделать для вас, оно не сделает этого, если вы не зарегистрируетесь. И я решил, что, во-первых, должна быть война, во-вторых, они должны будут объявить призыв, в-третьих, это должно произойти в течение следующих 8 лет, в-четвертых, если все это произойдет, мне все равно придется вычислить мой номер, пятое, если бы все ЭТО случилось, мне все равно пришлось бы пройти медосмотр (который я лично имел лишний вес и плоскостопие, никогда не ожидал, что это будет проблемой), в-шестых, я планировал поступить в колледж, и раньше была отсрочка в колледже, седьмой если бы ВСЕ это провалилось, я бы попытался получить статус лица, отказывающегося от военной службы по убеждениям, восемь, если все ЭТО провалилось, им пришлось бы поймать меня за задницу в той стране, в которую я сбежал, и, в-девятых, я бы сделал ВСЕ, ЧТО бы это ни потребовалось от удара по СО (что могло бы сработать 20 лет назад), прострелить себе ногу, сидеть в военной тюрьме….Я отказываюсь умирать или даже рискую жизнью ради того, во что не верю. Я взвесил вероятность того, что это будет плохое решение, и вероятность того, что отказ от регистрации будет плохим решением, и пришел к выводу, что регистрация - это лучший способ. И это было в Америке Буша, и он ДЕЙСТВИТЕЛЬНО начал войну, в которую я не верил, но условия со 2 по 9 так и не были задействованы.

И я могу ошибаться насчет этого, но если Обама не сильно облажается, он будет переизбран в 2012 году, а это значит, что он будет президентом до тех пор, пока вам не исполнится 26 лет, а это самый высокий возраст для призывников, Я серьезно сомневаюсь, что Обама повторно ввел бы законопроект, если бы наша демократия не зависела от него, и если бы это было так, вы бы ХОТИТЕ уйти.Так что, если бы я был на вашем месте, я бы зарегистрировался, сказал, что это отстой, что я должен, но тогда не беспокойтесь об этом, очень маловероятно, что когда-либо это произойдет, и если это произойдет, поступайте так, как считаете нужным.

.

Как работает проект в США

Идея призыва в армию, также называемая призыв , существует в той или иной форме с древних времен. За свою относительно короткую историю Соединенные Штаты внедрили несколько различных систем призыва для пополнения своих воинских званий как в мирное, так и в военное время. В настоящее время в США не практикуется призыв на военную службу; в нем военнослужащих-добровольцев , что означает, что действующие войска служат по собственному желанию.Предлагая ряд преимуществ призывникам, военные могут набирать достаточно войск для пополнения своих рядов, по крайней мере, в мирное время. Кроме того, Соединенные Штаты содержат добровольческую национальную гвардию и корпус добровольческих резервных войск. Эти хорошо обученные силы готовы помочь военным под командованием президента.

Но в качестве страхового полиса правительство также поддерживает Систему выборочного обслуживания (SSS). Основная цель SSS - предоставить вооруженным силам дополнительную рабочую силу в случае, если добровольцев недостаточно для ведения войны или других чрезвычайных ситуаций в стране.Другими словами, агентство отвечает за надзор за призывом на военную службу всякий раз, когда он восстанавливается. Его вторичная цель состоит в том, чтобы поддерживать альтернативную программу службы на призывной службе для отказников по убеждениям , граждан, которые имеют право на призыв, но не будут участвовать в боевых действиях из-за своих моральных убеждений.

Объявление

В мирное время основная задача SSS - составить список из потенциальных призывников в США.Потенциальный пул призывников состоит из мужчин-жителей США в возрасте от 18 до 25 лет. В соответствии с действующим законодательством женщины не могут быть призваны в армию, поскольку Министерство обороны не использует их в наземных боях (подробности здесь). Несколько избранных групп мужчин также получают освобождение автоматически. В эти группы входят:

  • Мужчины, которые активно служат в армии
  • Мужчины, которые учатся в военной академии или выбирают программу закупок военных офицеров в университете
  • Иностранные граждане в США по действующей студенческой, гостевой или дипломатической визе
  • Некоторые иностранные сельскохозяйственные рабочие
  • Мужчины, находящиеся в больнице или психиатрическом учреждении
  • Мужчины-инвалиды, которые не могут работать в общественных местах
  • Заключенные

Все остальные мужчины в возрасте от 18 до 25 лет по закону обязаны зарегистрировать в SSS в течение 30 дней после получения права на участие.Мужчины могут зарегистрироваться по почте, через Интернет, в почтовом отделении или у регистратора выборочной службы средней школы (нажмите здесь, чтобы узнать подробности о регистрации). SSS хранит имена и адреса всех зарегистрированных мужчин в файле, чтобы их можно было легко вызвать, если проект будет восстановлен. Большинство граждан США получают право на участие в 18 лет; другие получают право участвовать в программе в тот день, когда они больше не освобождаются от этого (например, в день, когда они бросают военную академию). Приемлемые иностранцы должны зарегистрироваться в течение 30 дней с момента въезда в страну.

Правительство может привлечь к уголовной ответственности потенциального призывника, не зарегистрировавшегося в СГБ. В случае признания виновным мужчине грозит до пяти лет тюрьмы и штраф в размере до 250 000 долларов. Сегодня вряд ли правительство пойдет на такие крайности. Вместо этого он поощряет регистрацию, удерживая государственные пособия у потенциальных нарушителей. Это включает федеральную финансовую помощь для школы, федеральную профессиональную подготовку и некоторую федеральную занятость. Кроме того, все подходящие иностранцы должны зарегистрироваться до получения U.С. гражданство. По данным SSS, 91 процент мужчин, соответствующих критериям отбора (или 17 миллионов мужчин), были зарегистрированы.

SSS примет позднюю регистрацию, если мужчине еще не исполнилось 26 лет. Если мужчина не зарегистрируется до своего 26-летия, он может быть постоянно бывшим участником

.

Определение, факторы, ограничения, этика принятия решений

Принятие решения может относиться либо к конкретному действию, либо к общему процессу.

Решение - это завершение процесса, в ходе которого одно решение выбирается из доступных альтернативных способов действий для достижения цели (целей). Принятие решения определяется как выбор курса действий из числа альтернатив.

Согласно Стоунеру, Фриману и Гилберту, «принятие решения - это процесс определения того, как справиться с конкретной проблемой или воспользоваться возможностью.

Р. Терри определяет принятие решения как «Выбор одной альтернативы поведения из двух или более возможных альтернатив».

Согласно Weihrich & Koontz, «вся управленческая работа осуществляется путем принятия решений».

По словам Трюарта и Ньюпорта, «принятие решения включает в себя выбор курса действий из двух или более возможных альтернатив, чтобы прийти к решению данной проблемы».

Итак, принятие решения означает «отрезать» или, в практическом смысле, прийти к какому-либо выводу.Это сознательно выбранный образ действий для достижения желаемого результата.

С точки зрения принятия управленческих решений, это акт выбора, при котором менеджер выбирает конкретный курс действий из имеющихся альтернатив в данной ситуации. Это делается для достижения конкретной цели или для решения конкретной проблемы.

Как на самом деле принимаются решения?

Для начинающих лиц, принимающих решения с небольшим опытом, лиц, принимающих решения, которые сталкиваются с простыми проблемами, у которых есть несколько альтернативных способов действий, или когда стоимость поиска и оценки альтернатив невысока, рациональная модель обеспечивает довольно точное описание процесса принятия решения.

Но на самом деле люди не следуют рациональному процессу принятия решений. Как сказал один эксперт в области принятия решений: «Наиболее важные решения принимаются судьями, а не по определенной предписывающей модели» (Базерман, мс).

Следующие обзоры предоставят более точное описание того, как на самом деле принимается большинство решений в организациях:

Ограниченная рациональность

Рациональность людей ограничена информацией, которой они обладают, когнитивными ограничениями их разума и конечным количеством время им принять решение.Люди ограничены информацией, которой они располагают, чтобы принять решение в процессе принятия решений из-за ограничения рациональности людей.

Ограниченная рациональность - это идея, согласно которой, когда люди принимают решения, их рациональность ограничивается доступной информацией.

На самом деле, способность человеческого разума формулировать и решать сложные проблемы слишком мала, чтобы удовлетворить требованиям полной рациональности. Фактически, здесь лица, принимающие решения, создают упрощенные модели, которые извлекают из проблем существенные особенности, не отражая всей их сложности.

Герберт А. Саймон предложил ограниченную рациональность в качестве альтернативной основы для математического моделирования принятия решений, используемого в экономике, политологии и смежных дисциплинах. Он дополняет «рациональность как оптимизацию», которая рассматривает принятие решений как полностью рациональный процесс поиска оптимального выбора с учетом доступной информации.

Многие экономические модели предполагают, что люди в среднем рациональны, и их можно аппроксимировать в достаточно больших количествах, чтобы они действовали в соответствии со своими предпочтениями.Считается, что этот термин был придуман Гербертом А. Саймоном.

В «Модели человека» Саймон указывает, что большинство людей рациональны только частично, а остальная часть их действий иррациональна. К ним относятся:

  1. Ограничение типов функций полезности
  2. Признание затрат на сбор и обработку информации
  3. Возможность наличия «векторной» или «многозначной» функции полезности.

Интуиция

Слово «интуиция» происходит от латинского глагола Intueri translat

.

Смотрите также